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Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Maximizar

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey (aut)

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La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa

Edición revisada y actualizada

Casi todo el mundo intuye que su comportamiento, tanto en el trabajo como en la vida privada podría mejorar en muchos aspectos, pero pocos saben cómo conseguirlo.

Más detalles

9788449331152

Paidós conmemora el 20 aniversario de la publicación en lengua castellana del libro más importante de la historia del management.

 

Stephen R. Covey, el llamado Sócrates americano, no da consejos paternalistas ni se dedica a sermonear sin ton ni son. Su método es claro, certero y eficiente: un cursillo dividido en siete etapas que el lector deberá asimilar y poner en práctica por su propia cuenta, adaptándolas a su personalidad y aplicándolas libremente en todos los ámbitos de la vida empresarial.
Para ello, el autor se sirve de anécdotas penetrantes y significativas destinadas a hacernos reflexionar sobre cada uno de nuestros actos y sobre el modo de acceder al cambio, a la verdadera efectividad: desde la visión personal hasta la renovación equilibrada, pasando por el liderazgo personal, la administración personal, el liderazgo interpersonal, la comunicación empática y la cooperación creativa.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, y a través del desarrollo de ciertos conceptos, el lector acaba comprendiendo que todo lo que hagamos deberá estar de acuerdo con lo que verdaderamente captamos de la realidad que nos rodea. Por tanto, si queremos cambiar la situación, deberemos cambiarnos a nosotros mismos con eficacia y para ello también modificar nuestras percepciones. El resultado es la construcción de una autoconfianza a prueba de bomba a través del desarrollo del propio carácter, de la integridad, la honestidad y la dignidad humana necesarias para transformar nuestro universo laboral en algo auténtico e intransferible. 

Stephen R. Covey (1932 – 2012)

ha sido una autoridad internacionalmente respetada en materia de liderazgo, experto en familia, profesor, consultor de organizaciones y escritor. El Dr. Covey dedicó su vida a enseñar una forma de vida y de liderazgo basada en principios para construir tanto familias como organizaciones. Obtuvo un MBA dela Universidadde Harvard y un doctorado porla Brigham YoungUniversity, donde fue profesor de conducta organizacional y dirección de empresas.
También ejerció las funciones de director de relaciones universitarias y asistente del presidente. El Dr. Covey escribió varios libros de éxito, entre ellos el bestseller internacional Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva, nombrado “Libro de negocios más influyente del siglo XX” y uno de los diez  libros de gestión empresarial más relevantes de todos los tiempos; una obra de la que se han vendido más de 15 millones de ejemplares en treinta y ocho idiomas en todo el mundo. Entre otros bestsellers del profesor Covey se encuentran los siguientes títulos: Primero lo primero, El liderazgo centrado en principios y Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas, que elevan el número de libros vendidos a más de 20 millones. Como padre de nueve hijos y abuelo de cuarenta y tres nietos, recibió el galardón a la Paternidad de la National Fatherhood Initiative, el premio que más valoraba de cuantos le fueron otorgados. Entre las muchas distinciones de las que fue objeto, cabe destacar el Thomas More College Medallion por sus servicios constantes ala Humanidad; el de  Conferenciante del año en 1999; el Premio Sikh al hombre internacional del año 1994 y el Premio de grandeza al empresario nacional del año por su liderazgo empresarial.
El Time lo incluyó en su lista de los veinticinco norteamericanos más influyentes y fue distinguido con siete doctorados honoris causa. El doctor Covey fue cofundador y vicepresidente dela FranklinCovey Company, empresa líder en servicios profesionales, con oficinas en 123 países.
Todas estas organizaciones comparten su visión, su disciplina y su pasión por motivar, mejorar y proveer herramientas destinadas al cambio y al crecimiento de individuos y organizaciones de todo el mundo. Su último libro publicado por Paidós es La 3ª alternativa.

  • Nº de páginas: 480 págs.
  • Encuadernación: Tapa blanda

Sumario

Prólogo a la edición del 25 aniversario, por Jim Collins      11
Homenaje de la familia a un padre altamente efectivo     19
Prólogo a la edición de 2004, por Stephen R. Covey     25
Agradecimientos      33
Paradigmas y principios
De dentro hacia fuera      37
La Personalidad y la Ética del Carácter      40
Grandeza primaria y secundaria      44
El poder de un paradigma      46
El poder de un Cambio de Paradigma      53
Ver y ser      55
El paradigma basado en principios      56
Principios del desarrollo y el cambio     60
El modo en que vemos el problema es el problema . . .      65
Un nuevo nivel de pensamiento      68
Panorama general de los 7 Hábitos     73
Los hábitos definidos     74
El Continuo de Madurez      76
La efectividad definida     80
Tres tipos de bienes      82
CP organizacional      85
Cómo usar este libro      88
Lo que se puede esperar      89

II
Victoria Privada
Hábito 1: Ser Proactivo®      93
El espejo social     96
Entre el estímulo y la respuesta     98
La «proactividad» definida      100
Tomar la iniciativa      105
Actúe o deje que los demás actúen por usted . . . . . .      106
Escuchar nuestro lenguaje      108
Círculo de Preocupación/Círculo de Influencia     111
Control directo, indirecto e inexistente      115
Ampliar el Círculo de Influencia ,     116
Los «tener» y los «ser»      118
La otra punta de palo      120
Comprometerse y mantener los compromisos      122
Proactividad: el test de los treinta días      123
Sugerencias prácticas       124
Hábito 2: Comenzar con un Fin en Mente®     125
Lo que significa Comenzar con un Fin en Mente     128
Todas las cosas se crean dos veces      130
Por designio u omisión      131
Liderazgo y administración: las dos creaciones     132
Reescribir el guión: conviértase en su primer creador. .      135
El Enunciado de Misión Personal     138
En el centro     141
Centros alternativos     143
Identificar su propio centro . . . . . .      152
Un Centro de Principios      156
Cómo redactar y usar el Enunciado de Misión Personal      162
Usar la totalidad del cerebro      164
Dos maneras de utilizar el hemisferio derecho del cerebro 165
La identificación de roles y metas     170
Enunciados de Misión Familiar     173 Enunciados de Misión Organizacional      174
Sugerencias prácticas     180
Hábito 3: Poner Primero lo Primero®     181
El poder de la voluntad independiente      185
Cuatro generaciones de la administración del tiempo. .      186
Cuadrante II      188
Lo que supone decir «No»      194
Ingresar en el Cuadrante II      196
La herramienta del Cuadrante II      198
Cómo convertirse en un autoadministrador de Cuadrante II 201
Vivirlo      208
Progresos de la cuarta generación      209
La delegación: cómo aumentar P y CP      211
Delegación en recaderos      212
Delegación en encargados      213
El paradigma del Cuadrante II      220
Sugerencias prácticas      220

III
Victoria Pública
Paradigmas de Interdependencia      227
La Cuenta Bancaria Emocional      230
Seis depósitos principales      233
Los problemas P son oportunidades CP      246
Los hábitos de la interdependencia     247
Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar®     249
Seis paradigmas de interacción humana      252
Cinco dimensiones de Ganar-Ganar      263
Sugerencias prácticas      284
Hábito 5: Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido®      287
Carácter y comunicación      290
Escuchar con Empatía      - 292
Diagnosticar antes de prescribir      296
Cuatro respuestas autobiográficas      298
Comprensión y percepción      307
Después procure ser entendido      309
Persona a persona      312
Sugerencias prácticas      314
Hábito 6: Sinergizar®     317
Comunicación sinérgica      320
Sinergia en el aula      322
La sinergia en la empresa      324
Sinergia y comunicación      327
La pesca de la Tercera Alternativa      .329
Sinergia negativa      332
Valorar las diferencias      335
Análisis del campo de fuerzas      337
Toda la naturaleza es sinérgica      342
Sugerencias prácticas      343

IV
Renovación
Hábito 7: Afilar la Sierra®     347
Las cuatro dimensiones de la renovación      347
Programar a los otros      361
El equilibrio en la renovación      363
La sinergia en la renovación      365
La espiral ascendente     367
Sugerencias prácticas      369
Otra vez de dentro hacia fuera      371
La vida intergeneracional     377
Convertirse en una Figura de Transición      379
Epílogo. Preguntas que suelen hacerme     383
Apéndice A. Posibles percepciones que resultan de los diversos
centros      395
Apéndice B. Un día de Cuadrante II en la oficina      405
Índice de problemas/oportunidades      417
Índice analítico y de nombres      427
Sobre FranklinCovey      441
Sobre el autor      445
Relación de los Centros de Liderazgo Covey      447

Prólogo a la edición del 25 aniversario del libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey

Conocía Covey en 2001 cuando me pidió que nos viésemos para hablar sobre algunas ideas. Tras recibirme amigablemente —su acogedor apretón de manos fue como el agradable tacto de la piel de un guante que uno se ha puesto innumerables veces— nos enfrascamos en una conversación que duró dos horas. Stephen comenzó haciendo preguntas, muchas preguntas. Tenía ante mí a un maestro excepcional, uno de los pensadores más influyentes del momento que mostraba interés por aprender de alguien veinticinco años más joven que él.
Como la conversación presentaba para mí la oportunidad de satisfacer mi propia curiosidad, pregunté:
—¿De dónde proceden las ideas recopiladas en Los 7 hábitos?
—De ningún sitio —contestó.
—¿Cómo es posible? —pregunté—. Usted escribió el libro.
—Sí, escribí el libro, pero los principios los conocía hacía mucho tiempo. Se trata más bien de leyes naturales —prosiguió—. Lo único que hice fue reunirlos y sintetizarlos para la gente.
En ese momento comencé a entender la razón del enorme impacto de su libro. Covey dedicó más de treinta años a estudiar, practicar, enseñar y perfeccionar lo que en último término plasmaría en esas páginas. No se atribuía a sí mismo el mérito de los principios, solo le guiaba la intención de enseñarlos y hacerlos accesibles a todo el mundo. Para él, el principal propósito de escribir Los 7 hábitos no fue obtener éxito personal, sino que constituía un acto de servicio a los demás.
Cuando Bob Whitman, jefe ejecutivo de FranklinCovey, me llamó para preguntarme si podía escribir un prólogo a la edición del 25 ani-
versario de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, mi primera reacción fue releer la obra, cuya primera lectura había hecho poco después de su publicación en 1989, y fue un auténtico placer reanudar el contacto con su mensaje. Quería, además, calibrar de nuevo lo que ha convertido este libro en un clásico imperecedero. A mi entender, los cuatro factores que han contribuido a su singular grandeza son:
1. Covey creó un «interfaz de usuario» organizado en un marco conceptual coherente, de acceso perfectamente simplificado por su impresionante estilo personal;
2. Covey se centró en principios intemporales y no en simples técnicas o modas pasajeras;
3. Covey escribió fundamentalmente sobre cómo construir el carácter, no sobre cómo lograr el éxito, con cual ayudó a la gente no solo a ser más efectiva, sino a ser mejores líderes;
4. Covey era un profesor de máximo nivel, humilde conocedor de sus propias carencias, pero decidido a compartir sin restricciones cuanto él había aprendido.
Stephen Covey era un maestro en el arte de sintetizar. Para mí, lo que realizó en cuanto a efectividad personal es análogo a lo que representa en el ámbito de los ordenadores personales el interfaz gráfico para el usuario. Antes de Apple y de Microsoft, estaba al alcance de pocos incorporar el ordenador a la vida cotidiana; no existía un interfaz de usuario de fácil manejo, no había ratón, ni cursores, ni iconos agradables o ventanas superpuestas en la pantalla, y no digamos ya pantallas táctiles. Con el Macintosh y después con Windows, la mayor parte del público pudo sacar provecho del microchip que esconde la pantalla. A modo de paralelismo, habían transcurrido cientos de años de saber acumulado sobre efectividad personal, desde Benjamin Franklin hasta Peter Ducker, sin que existiera ninguna recopilación de ese saber en un marco coherente y agradable. Covey creó un sistema operativo estándar fácil de usar: el «Windows» de la efectividad personal. Demostró ser un magnífico escritor, maestro del relato corto y del juego de palabras conceptual. Nunca olvidaré la historia del Capítulo 1 del hombre que va en el metro y es incapaz de controlar los gritos de sus hijos (y la interpretación que da), ni olvidaré el faro o la selva equivocada, ni la analogía de los huevos dorados. Parte del envoltorio conceptual funcionó excepcionalmente bien, tanto por la descripción del concepto como por la prescripción cronológica en su aplicación. Ganar-Ganar o No Hay Trato. Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido. Comenzar con un Fin en Mente. Poner Primero lo Primero. Covey hizo aún más accesibles sus ideas echando mano de dificultades y experiencias vividas por él mismo en situaciones en las que educaba a niños, preparaba un matrimonio o trataba con los amigos; de este modo, conseguía explicar los hábitos y crear la fibra muscular para vivirlos.
Las ideas de Covey son intemporales. Son principios. Por eso funcionan y por eso son evidentes para cualquier grupo de edad de cualquier lugar del planeta. En un mundo de cambios, disrupción, caos e incesante incertidumbre, la gente ansía un asidero, una pauta, una serie de constructos que le sirva de guía en medio de las turbulencias. Covey tenía la convicción de la existencia de principios intemporales y de que su consecución no es una futilidad sino sabiduría. Él despreciaba la perspectiva de quienes con aspavientos, seguros de sí mismos, gritan: «¡No hay nada sagrado, no hay nada que sirva para establecer algo permanente ni duradero en este mundo en constante cambio! ¡Todo es nuevo! ¡Nada del pasado es válido!».
El objetivo de mi propia investigación se centraba en la pregunta: «¿Qué hace funcionar una gran empresa? ¿Por qué hay empresas que dan el salto de bueno a genial (y otras no) y por qué algunas triunfan en medio de la crisis?». Uno de nuestros hallazgos clave es la idea de «Preservar el núcleo / Estimular el progreso». Ninguna empresa puede llegar a ser genial ni seguir siéndolo sin un conjunto de principios que sea necesario preservar y sobre los que construir, que sirvan de asidero, que provean orientación ante el constante cambio del mundo. Y a la par, no hay empresa que pueda seguir siendo grande si no estimula el progreso, el cambio, la renovación, la mejora y la consecución de BHAGs (Big Hairy Audacious Goals). Con la combinación de esos dos conceptos —Preservar el núcleo / Estimular el progreso— se llega a una dialéctica mágica que mantiene constantemente vibrante una empresa u organización. Covey encontró una pauta similar en la efectividad personal: construir un núcleo sólido de principios no sujetos a cambios constantes, y ser al mismo tiempo pertinaz en la consecución de mejora y constante autorrenovación. Esta dialéctica posibilita que el individuo conserve una base sólida y que al mismo tiempo consiga un desarrollo ininterrumpido durante toda su vida.
Pero yo creo que el aspecto más importante de Los 7 hábitos —lo que lo hace un libro no solo práctico sino profundo— es el énfasis en construir carácter más que en lograr el éxito. No hay efectividad sin disciplina y no hay disciplina sin carácter. Mientras escribo este prólogo estoy a punto de concluir un viaje retrospectivo de dos años en la Cátedra para el Estudio del Liderazgo con mis alumnos de la Academia Militar de West Point en Estados Unidos. Personalmente, he llegado a la conclusión de que el elemento clave en la fórmula de West Point es que el gran liderazgo comienza con el carácter; que el liderazgo es fundamentalmente una función de lo que uno es, porque ese es el fundamento de cuanto uno haga. ¿Cómo se construye un líder? Primero se crea el carácter. Por eso considero que el Hábito 7 no trata exclusivamente sobre efectividad personal, sino sobre desarrollo del liderazgo.
Pensando en algunos de los líderes excepcionales que he estudiado en mi investigación, me llama la atención el modo en que los principios de Covey se manifiestan en muchas de sus vivencias. Citaré uno de mis casos preferidos: Bill Gates. Se ha puesto de moda en los últimos años atribuir a la suerte el enorme éxito de una persona como Bill Gates por el hecho de haber empezado en el lugar adecuado en el momento oportuno. Pero, si reflexionamos, este razonamiento no se sostiene. Cuando Popular Electronics publicó en su portada el ordenador Altair, anunciando el advenimiento del primer ordenador personal, Bill Gates se unió con Paul Allen para lanzar una empresa de
•    software y escribir el lenguaje del programa BASIC para el Altair. Sí, Gates estaba en el momento oportuno dadas sus habilidades de programador, pero otros también: estudiantes de informática e ingeniería eléctrica de centros como Cal Tech, MIT y Stanford; avezados ingenieros de empresas tecnológicas como IBM, Xerox y HP, y científicos de laboratorios de investigación gubernamentales. Miles de personas podrían haber hecho lo que Bill Gates hizo en aquel momento, pero no lo hicieron. Gates obedeció al momento y abandonó Harvard, se trasladó a Alburquerque (sede de Altair) y dedicó día y noche a escribir un código para ordenador. No fue la suerte de encontrarse en el momento oportuno de la historia lo que distingue a Bill Gates, sino su reacción proactiva a la circunstancia de hallarse en el momento oportuno (Hábito 1: Ser Proactivo).
Una vez que Microsoft creció convirtiéndose en una empresa de éxito, Gates amplió sus miras, orientado por una gran idea: la de un ordenador en cada mesa de despacho. A continuación, él y su mujer crearon la Bill & Melinda Gates Foundation con ambiciosos objetivos, tales como erradicar la malaria en el mundo. Tal como lo expresó él en el discurso inaugural del curso 2007 en Harvard: «Para Me-linda y para mí el reto es el mismo: cómo conseguir el mayor bien para el mayor número de personas con los recursos de que disponemos» (Hábito 2: Comenzar con un Fin en Mente).
La auténtica disciplina consiste en canalizar nuestros mejores momentos hacia objetivos prioritarios, lo que significa ser inconformista en el mejor sentido de la palabra. «Todo el mundo» podría decir que acabar los estudios en Harvard habría debido ser la tarea más importante para el joven Bill Gates. Él, por el contrario, centró sus esfuerzos en su misión pese a las miradas de desaprobación de los «bienpensantes». Al fundar Microsoft volcó todas sus energías en
 dos objetivos primordiales: reunir el mejor equipo de gente y llevar a cabo varios retos de software; el resto era secundario. Cuando Gates conoció a Warren Buffett en una cena, el anfitrión preguntó a los comensales cuál era para ellos el factor más importante en el curso de su vida. Como cuenta Alice Schroeder en su libro The Snowball, tanto Gates como Buffett respondieron con la misma palabra: «Centrarse» (Hábito 3: Poner Primero lo Primero).
La relación de Gates con el Hábito 4 (Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar) es más compleja. A primera vista, Gates parece un carácter Ganar-Perder, un fiero combatiente que teme tanto los posibles ataques a los flancos de una empresa que escribió un memorándum «de pesadilla» exponiendo todos los escenarios en los que Microsoft podría hundirse. En la carrera por estándares industriales, solo quedaría un reducido grupo de grandes ganadores y muchos perdedores, y la única intención de Gates era que Microsoft fuese uno de los grandes ganadores. Pero, si nos fijamos más, observaremos que obró magistralmente reuniendo una coalición de fuerzas complementarias. Para lograr su gran sueño, Gates comprendió que Microsoft necesitaba complementar sus fuerzas con fuerzas externas: de Intel con sus microprocesadores y de fabricantes de ordenadores personales como IBM y Dell. No por ello dejó de ser equitativo y, cuando Microsoft ganó la partida, los empleados de la empresa también salieron beneficiados. Demostró además una notable habilidad para comple-
mentar fuerzas personales con fuerzas ajenas, especialmente con su antiguo socio y alter ego, Steve Ballmer; Gates y Ballmer consiguieron trabajando juntos mucho más de lo que hubieran conseguido por separado; 1 + 1 es más que 2 (Hábito 6: Sinergizar).
Cuando Gates optó por el impacto social al crear su fundación, no fue un paso que dio pensando: «Como he tenido éxito en los negocios sé cómo conseguir tener impacto social». Todo lo contrario; asumió una constante curiosidad con intención de acaparar conocimientos, y continuó planteándose preguntas para tratar de entender la ciencia y los métodos necesarios para resolver algunos problemas peliagudos, hasta el'extremo de comentar, por ejemplo, en la conversación con un amigo: «Necesito saber más sobre fosfatos» (Hábito 5: Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido). Y, finalmente, me llama la atención el modo en que Gates se renovó. Incluso durante los años más intensos de la creación de Microsoft, consagraba periódicamente una semana entera a desconectarse para leer y reflexionar, una semana para pensar. Desarrolló igualmente el gusto por la lectura de biografías; en cierta ocasión comentó a Brent Schlender de Fortune: «Es fantástico cómo evolucionan a lo largo de la vida ciertas personas»; una lección que Gates parece haber asumido como un mantra para su propia vida (Hábito 7. Afilar la Sierra).
Gates constituye un caso fuera de serie, pero podría citar otros. Podría haber mencionado a Wendy Kepp, fundador de Teach For America con el propósito de inspirar a miles de graduados universitarios a servir un mínimo de dos años enseñando a niños de las escuelas con menos profesorado con el objetivo final de crear una poderosa fuerza social que mejorase radicalmente el nivel K-12 de la enseñanza (Ser Proactivo; Comenzar con un Fin en Mente). O podría haber recurrido al caso de Steve Jobs, que, viviendo en una casa sin muebles, se dedicaba a crear productos fabulosos y que superaba situaciones en apariencia anodinas como comprar una mesa de cocina o un sofá (Poner Primero lo Primero). O el caso de Herb Kelleher de Southwest Airlines, que creó una cultura Ganar-Ganar en la que, con la unión entre la dirección y el personal, logró tras el 11S mantener intactos los treinta años seguidos de beneficios sin eliminar un solo puesto de trabajo (Pensar Ganar-Ganar). O incluso el de Winston Churchill, que durante la Segunda Guerra Mundial echaba alguna cabezadita concediéndose «dos mañanas» todos los días (Afilar la Sierra).
No pretendo sugerir que se aplique el plan de los 7 Hábitos, uno por uno, para crear una gran empresa. Los principios de Empresas que sobresalen y de Built to Last, por ejemplo, y los principios de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva se complementan pero no son lo mismo. El propósito de Covey era escribir un libro, no para crear grandes organizaciones, sino para lograr una gran efectividad personal. Pero las organizaciones las forman personas y, cuanto más efectivas son esas personas, más poderosa es la organización. Y sospecho que quienes viven los 7 Hábitos tienen quizá mayores posibilidades de convertirse en líderes de nivel 5, esos singulares personajes que lo cambian todo y sobre los que tanto escribí en Empresas que sobresalen. En los líderes de nivel 5 se da una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional; son personas que canalizan su energía, impulso, creatividad y disciplina hacia algo mayor y más duradero que ellas mismas. Son ambiciosos, desde luego, pero con miras a algo más allá de sí mismos, ya sea dar vida a una gran empresa, cambiar el mundo o crear algo importante que nada tiene que ver con ellos en última instancia. Uno de los elementos más importantes para que una empresa no pierda su grandeza radica en una simple cuestión: cuál es la verdad respecto a las motivaciones interiores, el carácter y las ambiciones de quienes ostentan el poder. Sus verdaderas motivaciones internas se reflejarán indefectiblemente en sus decisiones y acciones —si no inmediatamente, sí con el tiempo y, desde luego, en situaciones de presión— digan lo que digan o simulen. Y con esto se cierra el círculo sobre uno de los principios fundamentales del marco de Covey: primero hay que construir el propio carácter; la victoria pública o social está subordinada a la victoria privada, personal.
Y esto me lleva al propio Stephen Covey en su condición de maestro de nivel 5. A lo largo de su portentosa carrera, Covey mostró una extraordinaria hümildad en relación con su repercusión e influencia, unida a una indomable voluntad de ayudar a la gente a comprender sus ideas. Él estaba convencido de que el mundo sería un lugar mejor si la gente vivía los 7 Hábitos, una convicción que recorre las páginas de su libro. En su condición de maestro de nivel 5, Stephen Covey hizo cuanto pudo como ser humano para vivir lo que enseñaba. Decía que en lo que él personalmente más se esforzaba era en el Hábito 5 (Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido). Gran ironía, ya que antes de escribir el libro se embarcó en un viaje
intelectual de varias décadas para adquirir entendimiento. Fue antes que nada y sobre todo un alumno que se convirtió en maestro, y después en maestro que aprendió a escribir, y de ese modo convirtió en duraderas sus enseñanzas. En el Hábito 2, Stephen nos plantea el reto de imaginar nuestro propio funeral y pensar: «¿Qué es lo que le gustaría que dijeran de usted y de su vida? [...] ¿Qué carácter le gustaría que hubieran visto en usted? ¿Qué aportaciones, qué logros, le gustaría que recordasen?». Sospecho que estaría muy complacido en su caso concreto.
Nadie vive eternamente, pero los libros y las ideas perduran. Al abordar la lectura de estas páginas emprenderá un viaje con el Stephen Covey en el culmen de su poder. Sentirá como sale del texto y le dice: «Escuche, de verdad creo en esto, déjeme ayudarle... Quiero que entienda todo esto, que aprenda de ello, quiero que evolucione, que sea mejor, que aporte más, que viva una vida valiosa». La vida de Covey llegó a su fin, pero su obra no. Continúa aquí, en este libro, tan viva hoy como cuando lo escribió. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva solo tiene veinticinco años y le queda mucha vida por delante.
JIM COLLINS Boulder, Colorado Julio de 2013

Homenaje de la familia a un padre altamente efectivo

Indudablemente, el hábito de nuestro padre de Afilar la Sierra fue decisivo para salvar una vida aquel día en Montana. Siendo niños fuimos con frecuencia testigos de lo que él llamaba «ganar la Victoria Privada Diaria»: meditar por la mañana temprano, leer sus escritos y realizar ejercicio físico. Aquella tarde concretamente estaba leyendo tranquilo en la orilla disfrutando de la hermosa vista del lago cuando oyó un débil grito: «¡Auxilio!». Dirigió los prismáticos que siempre llevaba consigo para observar animales salvajes y captó lejos de la orilla una boya de pesca a la que se aferraba desesperadamente un hombre a punto hundirse en las heladas aguas.
Sin pensárselo dos veces, nuestro padre montó en su Jet Ski, llegó hasta la boya y se encontró con un hombre totalmente borracho; lo subió a la moto acuática y lo llevó hasta la orilla. Acto seguido buscó a la familia del hombre en un camping cercano y comprobó que ni se habían percatado de su ausencia pues también estaban bebidos. Años después, el rescatado contaba la historia ante un nutrido grupo de personas, afirmando que aquel hecho había marcado un punto de inflexión en su vida y eso sin saber quién le había salvado aquel día; confesó simplemente estar agradecido de que alguien se hubiera molestado en escuchar sus gritos, y salvarle la vida.
Este incidente es emblemático de lo que fue nuestro padre, Stephen R. Covey, que era una especie de «salvavidas» no solo-para su prole de nueve hijos y cincuenta y cuatro nietos, sino para un gran número de personas y organizaciones que han recibido inspiración para cambiar radicalmente gracias la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Él siempre decía que no había inventado
los 7 Hábitos, que estaban basados en principios universales o leyes naturales, como la responsabilidad, la integridad, la generosidad y la renovación. Pero también decía que el «sentido común no siempre es algo corriente». Por eso dedicó su vida a explicárselo al mayor número posible de gente.
Con ocasión de su muerte en julio de 2012, nuestra familia fue plenamente consciente de la amplitud y magnitud de la misión que le guió toda su vida con el fin de «liberar el potencial humano». Fue asombroso recibir miles de correos electrónicos, cartas, notas, visitas y llamadas de gente de todo el mundo deseosa de compartir su historia personal sobre cómo les había lanzado —podría decirse— un salvavidas que les salvó de situaciones tales como una vida sin sentido, ser líderes inefectivos de una empresa, un fracaso matrimonial, una relación venida a menos o el trauma de una infancia con maltratos. No dejamos de escuchar afirmaciones sobre cómo nuestro padre poseía esa rara habilidad de afianzar la personalidad de un individuo concreto y al mismo tiempo de inspirar, literalmente, a millones de personas con su enfoque vital centrado en principios.
Papá era un «hombre para cualquier circunstancia» y vivió con integridad. Tuvo a lo largo de los años numerosas ocasiones de formar a líderes mundiales y jefes de Estado, tarea que consideró un gran privilegio y una responsabilidad. En cierta ocasión, cuando en un grupo se criticaba al presidente de turno de Estados Unidos, él permaneció en flagrante silencio. Al preguntarle por qué no decía nada, se limitó a contestar: «Quizá se me presente algún día la ocasión de influir en él y, si así fuese, no quiero ser un hipócrita». Meses después, el presidente en cuestión llamaba a papá; le dijo que acababa de leer por segunda vez Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva y se preguntaba si podía formarle personalmente para aplicar sus principios. Al final de su vida, papá había conocido personalmente a treinta y un jefes de Estado, entre ellos cuatro presidentes de Estados Unidos.
Nuestro padre nunca enseñaba nada que él no hubiese experimentado antes personalmente. Esto es particularmente cierto respecto a los 7 Hábitos, que sometió a prueba y desarrolló durante años, mucho antes de que se publicara el libro. Era maestro en ser «proactivo» y, para nuestra gran irritación cuando éramos niños, no nos admitía nunca excusas ni quejas pretextando las circunstancias, los amigos o los profesores como origen de nuestros problemas. Lo que nos enseñaba era a «esforzarse» o a «optar por otra respuesta». Afortunadamente, nuestra madre sí nos consentía en ocasiones hacernos las víctimas y echar la culpa a otros; ella fue un saludable contrapeso.
El binomio de lo que papá llamaba «I e I» (ingenio e iniciativa) era legendario. En cierta ocasión se encontró en medio de un atasco de tráfico debido a unas obras y, como veía que estaba a punto de perder el avión, optó por no esperar más y dijo al taxista que iba a bajarse para desviar él tráfico para que avanzase el carril por el que ellos circulaban, y que le recogiera más adelante. El taxista se quedó de una pieza. «No puede hacer eso», dijo; a lo cual papá replicó con regocijo: «¡Ahora verá!». Bajó del taxi y reorganizó el tráfico (entre bocinazos y vítores de los otros coches) para que su carril volviera a avanzar; el taxista lo recogió más adelante y no perdió el vuelo.
Nuestra familia sabía que era muy desinhibido y nada pretencioso; muchas veces sostenía conversaciones con desconocidos poniéndose unos falsos dientes saltones o una peluca estrambótica para ocultar su conocida calva y que no le reconocieran. En cierta ocasión le expulsaron de un campo de golf porque le aburría el juego y él se puso a pelearse desaforadamente con agua con un amigo. Sentimos horror una vez que nos quedamos atrapados con él en un ascensor, conscientes de que en cuestión de segundos se volvería hacia los otros ocupantes (violando su espacio personal) para decirles jocoso con una gran sonrisa: «¿Se preguntarán por qué he convocado este breve encuentro?», y estábamos seguros de que se reiría estrepitosamente la gracia.
Aprendimos a no darle demasiada importancia a lo que pensaran los demás y a disfrutar de su jovial personalidad. Era famoso por sus cabezadas para recuperar energía, y no era raro verle quitarse la chaqueta, ponerse un antifaz en los ojos y echar un sueñecito para recuperar fuerzas en los lugares más inesperados (tiendas, cines, aeropuertos, trenes, bajo un banco en el parque o donde fuese) y en cualquier momento que pudiera encontrar espacio y tiempo. Su entusiasmo era contagioso, y nos enseñó a vivir un «carpe diem» mental y a «exprimir la vida al máximo» como le gustaba decir.
De algún modo siempre le sorprendió y le turbó su éxito profesional, y se mantuvo humilde y al margen de la fama. Él se veía como un mayordomo del gran trabajo que realizaba, atribuyendo siempre el mérito a los demás y a Dios. Nunca se. avergonzó de sus valores y de su fe y creía que, si Dios era el centro de la vida de uno, todo lo demás se reducía a hallar el lugar que a cada cual le corresponde. Nos enseñó que, a la postre, la única manera de conservar el éxito como
individuo o como organización es vivir de acuerdo con principios intemporales.
Nuestro padre se dedicó con tesón a poner en práctica lo que predicaba, y muchas veces se lamentaba ante nosotros cuando no daba la talla, diciéndonos: «Hijo, perdona que me enfadara contigo» o «Cariño, he sido poco amable. ¿Qué puedo hacer para compensarlo?». La gente solía preguntarnos de niños cómo era vivir con él, porque no concebían que fuese tan bueno como parecía. Aunque distaba mucho de ser perfecto y se esforzaba por ser paciente en los' atascos de tráfico o mientras mamá acababa de arreglarse, no había una brecha visible entre lo que enseñaba y nuestro modo de vivir. Era quien uno pensaba y esperaba que fuese. Tal vez el mayor cumplido que podemos hacer a nuestro padre es este: por bueno que fuese en público como autor y maestro, era aún mejor en privado como marido y padre. Y nosotros le amábamos por esa coherencia.
Sabíamos que papá prefería pasar tiempo con su familia antes que con cualquier otra persona, y lo demostraba por la manera en que distribuía su tiempo y ponía Primero lo Primero. Aunque viajaba mucho por sus incesantes compromisos, en raras ocasiones estuvo ausente. Efectuaba constantemente ingresos en nuestras Cuentas Bancarias Emocionales mediante charlas puntuales con cada uno y postulaba que «en las relaciones, las cosas pequeñas son las grandes cosas». Era magistral en elegir el momento didáctico oportuno y aplicaba verdaderos principios a cualquier cosa que hiciésemos, animándonos a adoptar decisiones basadas en nuestros valores y no en lo que sentíamos en aquel momento. Nos enseñó, por ejemplo, que «la vida es una misión y no una carrera», y que podíamos hallar la auténtica felicidad en el servicio a los demás.
Papá adoraba a nuestra madre, Sandra, y con ella vivió una magnífica relación durante cincuenta y seis años. Varias veces por semana cumplían con el ritual de verse: daban una vuelta en una moto Honda a velocidad reducida para poder «hablar» disfrutando a la vez del paisaje y de estar juntos. Se llamaban por teléfono dos o tres veces al día, aun cuando él estuviera de viaje, y hablaban de cualquier tema imaginable, como política, grandes libros o educación infantil; papá valoraba su opinión más que la de cualquier otra persona. Era un pensador profundo con tendencia a ser demasiado teórico, pero mamá era una
excelente caja de resonancia que le ayudaba a simplificar y hacer práctico su material, diciéndole: «Oh, Stephen, eso es muy complicado. Nadie entenderá de qué hablas. Simplifícalo y cuenta más historias». A él le encantaba la retroalimentación. Ahora que nosotros ya tenemos hijos, nos maravilla su relación Ganar-Ganar y nos hace pen- • sar en el modo en que ellos gozaban de aquella vida feliz en común.
Papá daba una preciosa definición del liderazgo: enseñaba que liderazgo es comunicar la valía y el potencial de los demás con tanta claridad que se inspiren para verlo en ellos mismos. Cuando murió, un hombre que se había criado en circunstancias muy duras nos envió este mensaje que resume lo que él pretendía: «Quiero que su familia sepa que conservo la cinta de veinte minutos de afirmación que me grabó hace treinta años, en la que, entre otras cosas, me decía que Dios me amaba, que iría ala universidad y que algún día tendría una familia propia. La he escuchado una y otra vez estos treinta años y he llegado a conseguir todo lo que él vio en mí. Sin él no sería lo que soy. ¡Gracias!».
En este importante aniversario de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, cuando recibimos tantos reconocimientos y sabemos los millones de vidas y las miles de organizaciones en que ha influido este libro, los hijos de Stephen R. Covey deseamos rendir tributo a un padre «altamente efectivo». Del mismo modo que hace años él rescató a un hombre a punto de ahogarse, estamos convencidos de que su vida y sus palabras continuarán actuando a modo de salvavidas para vosotros y vuestras familias, vuestro equipo, vuestra organización y otras muchas personas y causas. En el mundo turbulento en el que hoy vivimos, creemos que los principios intemporales de los 7 Hábitos son más relevantes que nunca y que el mensaje e impacto de los 7 Hábitos no acaba sino de comenzar.
Siempre estaremos agradecidos por haber tenido un padre y un «Papa» —como solían llamarle sus nietos— extraordinario. Su legado vive ahora en nosotros y en quienes han sido influenciados por su magnífico espíritu y sus inspiradoras enseñanzas para vivir una vida de integridad que aporte algo al mundo, lo cambie y esté a la altura de la grandeza que todos llevamos dentro.
Atentamente; Los hijos de STEPHEN R. COVEY: CYNTHIA, MARIA, STEPHEN, SEAN, DAVID, CATHERINE, COLLEEN, JENNY y JOSHUA

Prólogo a la edición de 2004

El mundo ha cambiado profundamente desde la publicación de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La vida es hoy más compleja, más estresante, más exigente. Hemos pasado de la era industrial a la era de la información y del trabajador del conocimiento, con todas sus profundas consecuencias. En nuestra vida personal, en nuestras familias yen nuestras organizaciones afrontamos problemas y retos inimaginables hace tan solo una o dos décadas. Estos retos son de una magnitud desconocida, y de un tipo completamente distinto.
Estos cambios tan drásticos en la sociedad y los vaivenes en el mercado global digitalizado suscitan .una pregunta muy importante que me hacen a menudo: «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, ¿siguen siendo válidos en la actualidad?»; y a continuación también me preguntan: «¿Serán válidos dentro de diez, veinte, cincuenta o cien años?». Y mi respuesta es: «Cuanto mayor es el cambio y cuanto más difíciles son nuestros retos, más válidos son los 7 Hábitos». Y es que nuestros problemas y nuestro dolor son universales y crecientes, y las soluciones a los problemas se basan, y siempre se basarán, en principios universales, eternos y evidentes, comunes a todas las sociedades prósperas y duraderas a lo largo de la historia. Yo no los he inventado ni los reivindico como mérito propio. Simplemente los he identificado y organizado en un marco secuencial.
Una de las lecciones más profundas de mi vida es la siguiente: si quiere lograr sus más altas aspiraciones y superar sus mayores retos, identifique y aplique el principio o la ley natural que gobierna los resultados que busca. La forma concreta de aplicar un principio varía,
dependiendo de nuestra propia fuerza, de nuestro talento y de nuestra creatividad, pero, en última instancia, el éxito de cualquier esfuerzo depende siempre de hacer las cosas en armonía con los principios asociados al éxito.
Son muchos los que no piensan así, al menos conscientemente. De hecho, descubrirá que las soluciones inspiradas en principios son radicalmente opuestas a las prácticas y formas de pensar más habituales de nuestra cultura popular. Ilustraré la oposición que expongo enumerando algunos de nuestros retos humanos más comunes.
El miedo y la inseguridad. Hoy son muchas las personas atenazadas por la sensación de miedo. Miedo al futuro. Se sienten vulnerables en su puesto de trabajo. Temen perder su empleo y los medios para sustentar a su familia. Esta vulnerabilidad suele alimentar la resignación a una vida sin riesgos, a la codependencia de otros en el trabajo y en casa. La respuesta común de nuestra cultura a este problema es fomentar e incrementar nuestra independencia. «Voy a centrarme en mí y en lo mío; haré mi trabajo lo mejor que pueda, y fuera del trabajo me dedicaré a lo que realmente me gusta.» La independencia es un valor y un logro importante, vital incluso. El problema es que vivimos en una realidad interdependiente, y para alcanzar nuestros objetivos más importantes se precisan aptitudes y capacidades de interdependencia que superan nuestra experiencia actual.
«Lo quiero ahora.» La gente quiere cosas, y las quiere ya. «Quiero dinero. Quiero una casa grande y bonita, un buen coche, un centros de ocio mayor y mejor. Lo quiero todo y además me lo merezco.» Aunque la sociedad actual de la «tarjeta de crédito» facilita el «tener ahora y pagar más tarde», las realidades económicas acaban por imponerse, y nos recuerdan, a veces dolorosamente, que los bienes que compramos no pueden sobrepasar nuestra capacidad actual de producir. Las exigencias del interés son implacables e inexorables. Ya no basta con trabajar duramente. Con la vertiginosa velocidad de los cambios tecnológicos y la creciente competencia impulsadas por la globalización de los mercados y de la tecnología, tenemos que educarnos y reeducamos constantemente y reinventarnos a nosotros mismos. Tenemos que desarrollar nuestra mente, agudizar e invertir continuamente en el desarrollo de nuestras capacidades para evitar perder el tren. En el trabajo, los jefes quieren resultados, por una bue na razón: la competencia es feroz; está en juego la supervivencia. La realidad que actualmente se impone y que obedece a las exigencias del capital es la necesidad de producir hoy, pero el auténtico mantra del éxito es la sostenibilidad y el crecimiento. Quizá consiga cuadrar las cuentas a final de mes, pero la auténtica cuestión es: ¿invierte lo necesario para sustentar e incrementar ese éxito dentro de uno, cinco y diez años? Nuestra cultura y Wall Street exigen resultados ahora. Pero el principio de equilibrio entre la necesidad de afrontar las exigencias de hoy y la necesidad de invertir en aquellas capacidades susceptibles de asegurar el éxito de mañana es inevitable. Lo mismo es válido en cuanto a nuestra salud, nuestro matrimonio, nuestras relaciones familiares y nuestras necesidades sociales.
Culpa y victimismo. Siempre que se enfrente a un problema, hallará por lo general el estigma de la culpa. La sociedad es adicta a asumir el papel de víctima. «Si mi jefe no fuera un idiota que lo quiere controlar todo... Si no hubiera nacido tan pobre... Si viviera en un lugar mejor... Si no hubiera heredado ese mal genio de mi padre... Si mis hijos no fueran tan rebeldes... Si ese otro departamento no entorpeciera continuamente los proyectos... Si no trabajáramos en una industria en declive... Si nuestra gente no fuera tan holgazana y tan poco emprendedora... Si mi mujer fuera más comprensiva... Si..., Si...» Culpar a los demás y al entorno de nuestros problemas y dificultades puede convertirse en una norma; puede atenuar temporalmente nuestro dolor, pero al mismo tiempo nos encadena a esos mismos problemas. Muéstrenme a alguien que sea lo suficientemente humilde para aceptar y asumir la responsabilidad de sus circunstancias, y lo bastante valiente para tomar todas las iniciativas que sean necesarias para afrontar creativamente la solución a esos retos, y les demostraré el supremo poder de la elección.
Desesperanza. Los hijos de la culpa son el cinismo y la desesperanza. Cuando sucumbimos a la creencia de que somos víctimas de nuestras circunstancias y nos dejamos vencer por el determinismo, perdemos esperanza, perdemos empuje, y nos abandonamos a lá resignación y la parálisis. «Soy un peón, una marioneta, un diente de la rueda, y no puedo hacer nada al respecto. Dígame lo que debo hacer.» Hay mucha gente brillante y con talento que se siente así y que acaba hundida en el desánimo y la depresión. La respuesta de la cultura popular para poder sobrevivir es el cinismo: «Reduce tus expectativas en la vida para que nada ni nadie te defraude». El principio contrario de crecimiento y esperanza que observamos a lo largo de la historia es el descubrimiento de que «Yo soy la fuerza creativa de mi vida».
Falta de equilibrio existencial. La vida en nuestra sociedad del teléfono móvil es cada vez más compleja, estresante y absolutamente agotadora. Pese a todos nuestros esfuerzos por controlar nuestro tiempo, hacer más, ser más y más eficientes gracias a las maravillas de la tecnología moderna, ¿por qué prestamos tan poca atención a las pequeñas cosas, anteponiendo el trabajo a la salud, la familia, la integridad y muchas de las cosas que más nos importan? El problema no es el trabajo, que es la máquina que sustenta la vida. Tampoco lo son la complejidad o el cambio. El problema es que nuestra cultura moderna dice «llega más temprano, quédate hasta más tarde, sé más eficaz, vive sacrificándote para el ahora», pero lo cierto es que todo esto no conduce al equilibrio y a la paz de espíritu; la paz y el equilibrio acompañan a la persona que desarrolla una clara percepción de sus Principales prioridades y que las busca y persigue con integridad.
«¿Y yo qué?» Nuestra cultura nos enseña que si queremos algo en la vida, debemos «aspirar a ser el número uno». Te dice: «La vida es un juego, una carrera, una competición, y es mejor que la ganes». Los compañeros de colegio, los colegas del trabajo, incluso los miembros de la familia, aparecen como competidores; cuanto más ganan ellos, menos hay para ti. Tratamos lógicamente de mostrarnos generosos y alegrarnos de los éxitos de los demás, pero en nuestro interior, buena parte de nosotros nos morimos de envidia ante el éxito de los demás. Muchas grandes cosas de la historia de nuestra civilización han sido posibles gracias a la voluntad independiente de un alma resuelta. Pero las mayores oportunidades y las mayores conquistas de la era del trabajador del conocimiento están reservadas a cuantos dominen el arte del «nosotros». La verdadera grandeza se logrará gracias a la mente desbordante que trabaja desinteresadamente, con respeto mutuo, para beneficio mutuo.
El profundo deseo de sentirse comprendido. Pocas necesidades del corazón humano son más importantes que la necesidad de sentirse comprendido —de tener una voz que sea escuchada, respetada y valorada—, de tener influencia. La mayoría cree que la clave para la propia influencia es la comunicación, exponer con claridad las propias opiniones y hablar con persuasión. Pero si lo piensa con detenimiento, ¿no cree que cuando otros están hablando con usted, en lugar de escucharlos realmente para tratar de comprender, muchas veces está ocupado preparando su respuesta? La influencia empieza, de hecho, cuando otros sienten que usted se abre a la influencia de ellos —cuando se sienten comprendidos por usted—, cuando sienten que ha escuchado con atención y sinceridad, y que está abierto. Pero la mayoría de la gente es demasiado vulnerable emocionalmente para escuchar atentamente, para postergar sus propios asuntos el tiempo suficiente para concentrarse en comprender antes de comunicar sus propias ideas. Nuestra cultura reclama, exige incluso, comprensión e influencia. Pero el principio de influencia está regido por la mutua comprensión que nace del compromiso de al menos una persona de escuchar en primer lugar profundamente.
Conflicto y diferencias. Las personas tienen muchas cosas en común, pese a ser maravillosamente diferentes. Piensan de modo diferente; tienen valores, motivaciones y objetivos diferentes y a veces opuestos. Lógicamente, estas diferencias generan conflictos. El enfoque competitivo de la sociedad para resolver los conflictos y las diferencias tiende a centrase en «ganar cuanto más, mejor». Aunque el hábil arte del compromiso ha hecho mucho bien, al instar a ambas partes a ceder algo en sus posiciones para alcanzar un punto medio aceptable, lo cierto es que ninguna de las partes acaba realmente satisfecha. ¡Qué pérdida de tiempo impulsar a la gente que tiene diferencias a buscar un mínimo común denominador! ¡Qué derroche no poder desarrollar el principio de cooperación creativa para hallar soluciones mejores que las ideas iniciales de una y otra parte!Estancamiento
Estáncamiento personal. La naturaleza humana tiene cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Veamos las diferencias y frutcis de dos enfoques diferentes:
CUERPO:
Tendencia cultural: mantener el estilo de vida; tratar los problemas de salud con cirugía y medicación.
Principio: prevenir enfermedades y problemas armonizando el estilo de vida con los principios de salud establecidos y universalmente aceptados.
MENTE:
Cultura: ver televisión, «entretenerme».
Principio: leer amplia y profundamente; educación continua.
CORAZÓN:
Cultura: utilizar las relaciones con otros para promover sus intereses personales y egoístas.
Principio: escuchar atenta y respetuosamente y servir a los demás aporta la mayor realización y gozo personal.
ESPÍRITU:
Cultura: sucumbir al secularismo y al cinismo crecientes.
Principio: reconocer que la fuente de nuestra necesidad básica de sentido y de las cosas positivas que buscamos en la vida son los principios, y personalmente creo que esos principios, así como las leyes naturales, tienen su origen en Dios.
Invito al lector a tener siempre presentes estos retos universales y sus propias necesidades y desafíos. Si así lo hace, encontrará soluciones y orientaciones duraderas. También verá cómo el contraste entre el enfoque de la cultura popular y el enfoque atemporal basado en el principio, se hace cada vez más evidente.
A modo de apunte final, desearía repetir aquí una pregunta que suelo plantear en mis cursos: «¿Cuántas personas en su lecho de muerte desearían haber pasado más tiempo en la oficina o mirando la televisión?». La respuesta es «ninguna». Piensan en sus seres queridos, en sus familias y en las personas por las que han trabajado.
Incluso el gran psicólogo Abraham Maslow, al final de su vida, situó la felicidad y la plenitud, y las contribuciones a la posteridad, por delante de su autorrealización (la primera necesidad de su famosa «jerarquía de necesidades»). Lo llamó autotrascendencia.
También es mi caso. El impacto mayor y más satisfactorio de los principios encarnados en los 7 Hábitos se revela en la vida de mis hijos y de mis nietos.
Por ejemplo, mi nieta de diecinueve años, Shannon, se sintió «llamada» a servir a los huérfanos de Rumania y nos escribió a Sandra y a mí contándonos una epifanía después de que un niño enfermo se levantara y se abrazase a ella. En ese momento, Shannon se dijo: «No quiero seguir viviendo una vida egoísta. Tengo que dedicar mi vida a los demás». Cuando escribo estas líneas, ella ha vuelto a Rumania y continúa ayudando a la gente.
Todos nuestros hijos están casados y, con sus cónyuges, han desarrollado el enunciado de una misión basándose en principios y centrándose en el servicio a los demás. Ver cómo viven tales misiones nos llena de alegría de cara a la posteridad.
Cuando inicie la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, le prometo que constituirá una estimulante experiencia de aprendizaje. Pero lo más importante es que empiece a aplicar lo que vaya aprendiendo. Recuerde: aprender y no hacer no es realmente aprender. Saber y no hacer no es realmente saber.
Personalmente he descubierto que vivir los 7 Hábitos es una lucha constante, sobre todo porque cuanto mejor se vuelve uno, más cambia la naturaleza misma del reto; es exactamente igual que esquiar, jugar al golf, al tenis o practicar cualquier otro deporte. Y porque trabajo y lucho sinceramente cada día para vivir estos principios encarnados en hábitos, me uno con todo afecto a usted en esta aventura.
STEPHEN R. COVEY

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