Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Paidós conmemora el 20 aniversario de la publicación en lengua castellana del libro más importante de la historia del management.

Stephen R. Covey, el llamado Sócrates americano, no da consejos paternalistas ni se dedica a sermonear sin ton ni son. Su método es claro, certero y eficiente: un cursillo dividido en siete etapas que el lector deberá asimilar y poner en práctica por su propia cuenta, adaptándolas a su personalidad y aplicándolas libremente en todos los ámbitos de la vida empresarial.
Para ello, el autor se sirve de anécdotas penetrantes y significativas destinadas a hacernos reflexionar sobre cada uno de nuestros actos y sobre el modo de acceder al cambio, a la verdadera efectividad: desde la visión personal hasta la renovación equilibrada, pasando por el liderazgo personal, la administración personal, el liderazgo interpersonal, la comunicación empática y la cooperación creativa.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, y a través del desarrollo de ciertos conceptos, el lector acaba comprendiendo que todo lo que hagamos deberá estar de acuerdo con lo que verdaderamente captamos de la realidad que nos rodea. Por tanto, si queremos cambiar la situación, deberemos cambiarnos a nosotros mismos con eficacia y para ello también modificar nuestras percepciones. El resultado es la construcción de una autoconfianza a prueba de bomba a través del desarrollo del propio carácter, de la integridad, la honestidad y la dignidad humana necesarias para transformar nuestro universo laboral en algo auténtico e intransferible. 

• Nº de páginas: 480 págs.
• Encuadernación: Tapa blanda

Sumario

Prólogo a la edición del 25 aniversario, por Jim Collins      11
Homenaje de la familia a un padre altamente efectivo     19
Prólogo a la edición de 2004, por Stephen R. Covey     25
Agradecimientos      33
Paradigmas y principios
De dentro hacia fuera      37
La Personalidad y la Ética del Carácter      40
Grandeza primaria y secundaria      44
El poder de un paradigma      46
El poder de un Cambio de Paradigma      53
Ver y ser      55
El paradigma basado en principios      56
Principios del desarrollo y el cambio     60
El modo en que vemos el problema es el problema . . .      65
Un nuevo nivel de pensamiento      68
Panorama general de los 7 Hábitos     73
Los hábitos definidos     74
El Continuo de Madurez      76
La efectividad definida     80
Tres tipos de bienes      82
CP organizacional      85
Cómo usar este libro      88
Lo que se puede esperar      89

II
Victoria Privada
Hábito 1: Ser Proactivo®      93
El espejo social     96
Entre el estímulo y la respuesta     98
La «proactividad» definida      100
Tomar la iniciativa      105
Actúe o deje que los demás actúen por usted . . . . . .      106
Escuchar nuestro lenguaje      108
Círculo de Preocupación/Círculo de Influencia     111
Control directo, indirecto e inexistente      115
Ampliar el Círculo de Influencia ,     116
Los «tener» y los «ser»      118
La otra punta de palo      120
Comprometerse y mantener los compromisos      122
Proactividad: el test de los treinta días      123
Sugerencias prácticas       124
Hábito 2: Comenzar con un Fin en Mente®     125
Lo que significa Comenzar con un Fin en Mente     128
Todas las cosas se crean dos veces      130
Por designio u omisión      131
Liderazgo y administración: las dos creaciones     132
Reescribir el guión: conviértase en su primer creador. .      135
El Enunciado de Misión Personal     138
En el centro     141
Centros alternativos     143
Identificar su propio centro . . . . . .      152
Un Centro de Principios      156
Cómo redactar y usar el Enunciado de Misión Personal      162
Usar la totalidad del cerebro      164
Dos maneras de utilizar el hemisferio derecho del cerebro 165
La identificación de roles y metas     170
Enunciados de Misión Familiar     173 Enunciados de Misión Organizacional      174
Sugerencias prácticas     180
Hábito 3: Poner Primero lo Primero®     181
El poder de la voluntad independiente      185
Cuatro generaciones de la administración del tiempo. .      186
Cuadrante II      188
Lo que supone decir «No»      194
Ingresar en el Cuadrante II      196
La herramienta del Cuadrante II      198
Cómo convertirse en un autoadministrador de Cuadrante II 201
Vivirlo      208
Progresos de la cuarta generación      209
La delegación: cómo aumentar P y CP      211
Delegación en recaderos      212
Delegación en encargados      213
El paradigma del Cuadrante II      220
Sugerencias prácticas      220

III
Victoria Pública
Paradigmas de Interdependencia      227
La Cuenta Bancaria Emocional      230
Seis depósitos principales      233
Los problemas P son oportunidades CP      246
Los hábitos de la interdependencia     247
Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar®     249
Seis paradigmas de interacción humana      252
Cinco dimensiones de Ganar-Ganar      263
Sugerencias prácticas      284
Hábito 5: Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido®      287
Carácter y comunicación      290
Escuchar con Empatía      - 292
Diagnosticar antes de prescribir      296
Cuatro respuestas autobiográficas      298
Comprensión y percepción      307
Después procure ser entendido      309
Persona a persona      312
Sugerencias prácticas      314
Hábito 6: Sinergizar®     317
Comunicación sinérgica      320
Sinergia en el aula      322
La sinergia en la empresa      324
Sinergia y comunicación      327
La pesca de la Tercera Alternativa      .329
Sinergia negativa      332
Valorar las diferencias      335
Análisis del campo de fuerzas      337
Toda la naturaleza es sinérgica      342
Sugerencias prácticas      343

IV
Renovación
Hábito 7: Afilar la Sierra®     347
Las cuatro dimensiones de la renovación      347
Programar a los otros      361
El equilibrio en la renovación      363
La sinergia en la renovación      365
La espiral ascendente     367
Sugerencias prácticas      369
Otra vez de dentro hacia fuera      371
La vida intergeneracional     377
Convertirse en una Figura de Transición      379
Epílogo. Preguntas que suelen hacerme     383
Apéndice A. Posibles percepciones que resultan de los diversos
centros      395
Apéndice B. Un día de Cuadrante II en la oficina      405
Índice de problemas/oportunidades      417
Índice analítico y de nombres      427
Sobre FranklinCovey      441
Sobre el autor      445
Relación de los Centros de Liderazgo Covey      447

Prólogo a la edición del 25 aniversario del libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey

Conocía Covey en 2001 cuando me pidió que nos viésemos para hablar sobre algunas ideas. Tras recibirme amigablemente —su acogedor apretón de manos fue como el agradable tacto de la piel de un guante que uno se ha puesto innumerables veces— nos enfrascamos en una conversación que duró dos horas. Stephen comenzó haciendo preguntas, muchas preguntas. Tenía ante mí a un maestro excepcional, uno de los pensadores más influyentes del momento que mostraba interés por aprender de alguien veinticinco años más joven que él.
Como la conversación presentaba para mí la oportunidad de satisfacer mi propia curiosidad, pregunté:
—¿De dónde proceden las ideas recopiladas en Los 7 hábitos?
—De ningún sitio —contestó.
—¿Cómo es posible? —pregunté—. Usted escribió el libro.
—Sí, escribí el libro, pero los principios los conocía hacía mucho tiempo. Se trata más bien de leyes naturales —prosiguió—. Lo único que hice fue reunirlos y sintetizarlos para la gente.
En ese momento comencé a entender la razón del enorme impacto de su libro. Covey dedicó más de treinta años a estudiar, practicar, enseñar y perfeccionar lo que en último término plasmaría en esas páginas. No se atribuía a sí mismo el mérito de los principios, solo le guiaba la intención de enseñarlos y hacerlos accesibles a todo el mundo. Para él, el principal propósito de escribir Los 7 hábitos no fue obtener éxito personal, sino que constituía un acto de servicio a los demás.
Cuando Bob Whitman, jefe ejecutivo de FranklinCovey, me llamó para preguntarme si podía escribir un prólogo a la edición del 25 ani-
versario de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, mi primera reacción fue releer la obra, cuya primera lectura había hecho poco después de su publicación en 1989, y fue un auténtico placer reanudar el contacto con su mensaje. Quería, además, calibrar de nuevo lo que ha convertido este libro en un clásico imperecedero. A mi entender, los cuatro factores que han contribuido a su singular grandeza son:
1. Covey creó un «interfaz de usuario» organizado en un marco conceptual coherente, de acceso perfectamente simplificado por su impresionante estilo personal;
2. Covey se centró en principios intemporales y no en simples técnicas o modas pasajeras;
3. Covey escribió fundamentalmente sobre cómo construir el carácter, no sobre cómo lograr el éxito, con cual ayudó a la gente no solo a ser más efectiva, sino a ser mejores líderes;
4. Covey era un profesor de máximo nivel, humilde conocedor de sus propias carencias, pero decidido a compartir sin restricciones cuanto él había aprendido.
Stephen Covey era un maestro en el arte de sintetizar. Para mí, lo que realizó en cuanto a efectividad personal es análogo a lo que representa en el ámbito de los ordenadores personales el interfaz gráfico para el usuario. Antes de Apple y de Microsoft, estaba al alcance de pocos incorporar el ordenador a la vida cotidiana; no existía un interfaz de usuario de fácil manejo, no había ratón, ni cursores, ni iconos agradables o ventanas superpuestas en la pantalla, y no digamos ya pantallas táctiles. Con el Macintosh y después con Windows, la mayor parte del público pudo sacar provecho del microchip que esconde la pantalla. A modo de paralelismo, habían transcurrido cientos de años de saber acumulado sobre efectividad personal, desde Benjamin Franklin hasta Peter Ducker, sin que existiera ninguna recopilación de ese saber en un marco coherente y agradable. Covey creó un sistema operativo estándar fácil de usar: el «Windows» de la efectividad personal. Demostró ser un magnífico escritor, maestro del relato corto y del juego de palabras conceptual. Nunca olvidaré la historia del Capítulo 1 del hombre que va en el metro y es incapaz de controlar los gritos de sus hijos (y la interpretación que da), ni olvidaré el faro o la selva equivocada, ni la analogía de los huevos dorados. Parte del envoltorio conceptual funcionó excepcionalmente bien, tanto por la descripción del concepto como por la prescripción cronológica en su aplicación. Ganar-Ganar o No Hay Trato. Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido. Comenzar con un Fin en Mente. Poner Primero lo Primero. Covey hizo aún más accesibles sus ideas echando mano de dificultades y experiencias vividas por él mismo en situaciones en las que educaba a niños, preparaba un matrimonio o trataba con los amigos; de este modo, conseguía explicar los hábitos y crear la fibra muscular para vivirlos.
Las ideas de Covey son intemporales. Son principios. Por eso funcionan y por eso son evidentes para cualquier grupo de edad de cualquier lugar del planeta. En un mundo de cambios, disrupción, caos e incesante incertidumbre, la gente ansía un asidero, una pauta, una serie de constructos que le sirva de guía en medio de las turbulencias. Covey tenía la convicción de la existencia de principios intemporales y de que su consecución no es una futilidad sino sabiduría. Él despreciaba la perspectiva de quienes con aspavientos, seguros de sí mismos, gritan: «¡No hay nada sagrado, no hay nada que sirva para establecer algo permanente ni duradero en este mundo en constante cambio! ¡Todo es nuevo! ¡Nada del pasado es válido!».
El objetivo de mi propia investigación se centraba en la pregunta: «¿Qué hace funcionar una gran empresa? ¿Por qué hay empresas que dan el salto de bueno a genial (y otras no) y por qué algunas triunfan en medio de la crisis?». Uno de nuestros hallazgos clave es la idea de «Preservar el núcleo / Estimular el progreso». Ninguna empresa puede llegar a ser genial ni seguir siéndolo sin un conjunto de principios que sea necesario preservar y sobre los que construir, que sirvan de asidero, que provean orientación ante el constante cambio del mundo. Y a la par, no hay empresa que pueda seguir siendo grande si no estimula el progreso, el cambio, la renovación, la mejora y la consecución de BHAGs (Big Hairy Audacious Goals). Con la combinación de esos dos conceptos —Preservar el núcleo / Estimular el progreso— se llega a una dialéctica mágica que mantiene constantemente vibrante una empresa u organización. Covey encontró una pauta similar en la efectividad personal: construir un núcleo sólido de principios no sujetos a cambios constantes, y ser al mismo tiempo pertinaz en la consecución de mejora y constante autorrenovación. Esta dialéctica posibilita que el individuo conserve una base sólida y que al mismo tiempo consiga un desarrollo ininterrumpido durante toda su vida.
Pero yo creo que el aspecto más importante de Los 7 hábitos —lo que lo hace un libro no solo práctico sino profundo— es el énfasis en construir carácter más que en lograr el éxito. No hay efectividad sin disciplina y no hay disciplina sin carácter. Mientras escribo este prólogo estoy a punto de concluir un viaje retrospectivo de dos años en la Cátedra para el Estudio del Liderazgo con mis alumnos de la Academia Militar de West Point en Estados Unidos. Personalmente, he llegado a la conclusión de que el elemento clave en la fórmula de West Point es que el gran liderazgo comienza con el carácter; que el liderazgo es fundamentalmente una función de lo que uno es, porque ese es el fundamento de cuanto uno haga. ¿Cómo se construye un líder? Primero se crea el carácter. Por eso considero que el Hábito 7 no trata exclusivamente sobre efectividad personal, sino sobre desarrollo del liderazgo.
Pensando en algunos de los líderes excepcionales que he estudiado en mi investigación, me llama la atención el modo en que los principios de Covey se manifiestan en muchas de sus vivencias. Citaré uno de mis casos preferidos: Bill Gates.